Perché oggi i leader devono promuovere una cultura irreprensibile per aumentare la produttività sul posto di lavoro e come

Siamo arrivati ​​a un punto di nesso nel rapporto tra dipendenti e datori di lavoro in cui due cambiamenti stanno rimodellando il tradizionale modello di leadership gerarchica. Grazie in parte a democratizzazione dell’editoria attraverso i social media, i giovani si sentono più responsabilizzati che mai nella loro carriera. Allo stesso tempo, queste generazioni si trovano ad affrontare ondate di paura e insicurezza. I leader aziendali devono trovare modi intelligenti e flessibili per rispondere a questa realtà emergente perché i vecchi metodi limitano il contributo individuale e l’innovazione.

Queste due tendenze possono sembrare paradossali, ma in realtà sono collegate: come se ne rendono sempre più conto i più giovani sono più del loro lavoro, si trovano ad affrontare una radicata riluttanza a sfidare lo status quo per paura di perdere il lavoro o di essere imbarazzati di fronte ai loro coetanei. Eppure questi timori non freneranno il cambiamento. Nel mio ruolo di coaching e tutoraggio dei leader tecnologici, ho visto una spinta verso la creazione di una cultura del posto di lavoro più accessibile e neutrale in cui l’opinione e la partecipazione di tutti sono apprezzate allo stesso modo.

Ciò è fondamentale perché il modello di leadership tradizionale soffocherà proprio l’innovazione per cui i Gen Z, in particolare, stanno mostrando un’attitudine come nativi digitali. I leader devono stabilire una cultura irreprensibile che dia a tutte le generazioni il senso di sicurezza per comunicare apertamente e correre rischi. Si inizia con la guida attraverso l’umiltà.

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1. Riconosci i tuoi errori per avere maggiore fiducia

Nell’americano tradizionale cultura aziendale, i dirigenti possono apparire inaccessibili e mantenere un’immagine di autorità indiscussa. I problemi sorgono quando i leader sono emotivamente guidati e illogici, quindi finiscono per negare i loro dipendenti o trattarli male. Poi, quando i dipendenti vengono da me, esprimono insicurezza riguardo alla comunicazione in gruppo e temono una recensione negativa o addirittura il licenziamento. Di conseguenza, non aumentano, non sfidano, non innovano o non si presentano per la loro squadra.

Una recente ricerca della London School of Economics ha rilevato che circa un terzo dei dipendenti della generazione Z e dei Millennial si descrive come improduttivo dovuto a mancanza di sostegno da parte dei loro capi. E dove c’era un divario di almeno 12 anni tra manager e dipendente, i lavoratori avevano quasi tre volte più probabilità di essere insoddisfatti del proprio lavoro. Risultati come questi sono sintomatici di una divisione tu contro me che si è aperta tra dipendenti e leader.

Per riportare la cultura del posto di lavoro a un livello di neutralità, i manager devono convincere le persone che non ci sarà alcuna punizione per l’escalation o per la promozione di nuove idee a rischio di fallimento. Tuttavia, è più probabile che i dipendenti credano a un leader quando dimostrano l’umiltà e la trasparenza che desiderano vedere negli altri. Ciò significa ammettere pubblicamente i propri errori e mostrare ai dipendenti che sono disposti a tornare indietro quando necessario. Con l’88% dei manager che lo ammette nascondendo i propri errori Secondo uno studio della Harvard Business Review, c’è del lavoro da fare poiché le idee della vecchia scuola sulla gerarchia negli affari continuano a crollare.

2. Incoraggiare l’autostima delle persone per il reciproco vantaggio

I dirigenti che non riescono a cogliere lo spirito del tempo rischiano di diventare la loro azienda un posto di lavoro meno desiderabile. La ricerca del MIT Sloan Management Review, ad esempio, ha scoperto che la cultura aziendale lo era il predittore più affidabile del logoramento. L’incapacità di promuovere l’inclusione e la mancanza di rispetto delle persone sono stati due dei principali fattori che hanno contribuito a una cultura del lavoro tossica, che era dieci volte più rilevante del compenso quando si prevedeva il turnover.

Ci sono sempre storie dietro figure come queste. Mio fratello, ad esempio, ha sentito il dolore di essere frainteso quando ha vinto un premio come massimo rappresentante di un’importante azienda farmaceutica. Proprio mentre stava per ritirare il premio, è stato intercettato dal presidente, che ha dato un’occhiata al suo abito nero e alle Doc Martens bianche e gli ha detto: “Quelle scarpe sono inappropriate. Non voglio vederti mai più con quelle. “

Senza perdere un colpo, ha risposto: “Beh, sono entrato in oltre 150 uffici con queste scarpe, vendendo più di ogni altro rappresentante dell’azienda”. Mio fratello ha capito che i leader di oggi dovrebbero incoraggiare l’individualità e la fiducia quando ottengono un successo dimostrabile. McKinsey è d’accordo e la sua ricerca dimostra che la cultura dei principali innovatori è piena di creatività, entusiasmo e ottimismo.

L’avvertenza è che le generazioni più giovani non possono fare affidamento su un lavoro per aumentare la propria autostima. È risaputo che vogliono lavorare aziende che guidano il cambiamento sociale, eppure ho visto il desiderio di una maggiore inclusività creare un falso conflitto tra l’essere diretti e fiduciosi nella propria competenza e l’essere gentili. È in atto un cambiamento e incoraggio i dipendenti a seguire l’esempio dei loro contemporanei e a far propri le proprie capacità e i propri valori.

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3. Allineare gli obiettivi personali e organizzativi

Nel mio ruolo con una grande piattaforma di social media, incontro molti creatori e influencer, nonché rappresentanti di commercianti e grandi marchi. Di conseguenza, ho visto come sta cambiando il vecchio contratto di lavoro. Molti di questi giovani imprenditori sono partiti dal nulla e le loro storie sono le stesse. Dicono: “Invece di vendere per te, sto procurando l’inventario e vendendo le mie cose: ora sono io la risorsa”.

È lontano dal mondo che i Boomer hanno ereditato quando erano in azienda da 20 a 30 anni. La generazione X ha ancora il pregiudizio subconscio secondo cui se lavorano duro e rimangono leali, l’azienda si prenderà cura di loro. Ma in un mercato del lavoro globale in cui le persone possono lavorare letteralmente da qualsiasi luogo, la fidelizzazione è diventata più transazionale. Ad esempio, Gallup ha descritto i Millennials come la generazione che salta il lavoro e ha scoperto che il 60% è aperto a nuove opportunità nonostante sia attualmente impiegato.

Quindi, il mio messaggio ai leader è di abbandonare la mentalità di possedere i dipendenti e considerare invece il proprio ruolo quello di valorizzare i loro talenti. Coinvolgere le persone in un dialogo regolare e costruttivo per allineare gli obiettivi personali e organizzativi in ​​modo che siano visti come complementari. Quando i dipendenti conoscono il loro valore e si sentono sicuri di innovare, è molto più probabile che diventino partner collaborativi e rendano la loro proposta di valore personale vantaggiosa per entrambe le parti.